هنر تفویض

هنر تفویض

اختیارات مدیران و رهبران مؤسسات و یا شرکتها اساساً از کجا ناشی می‌شود؟

پیش از تفویض اختیارات چه بایدها و نبایدهایی را باید در نظر گرفت.

جریان انتقال و تفویض اختیارات دارای چه سمت و سویی است و چرا؟

پس از آنکه وظایف و اختیارات تفویض گردید به چه مواردی باید به دقت توجه نمود؟

آیا تفویض اختیارات، مسئولیتهای مدیران و رهبران مجموعه ها و مؤسسات و شرکتها را کاهش می دهد و یا خیر؟

سوالات بسیار زیادی پیرامون تفویض مطرح می شود اما این سوالات پر تکرار ترین سوالات پیرامون تفویض است. یکی از ابزارهای مهم هر مدیر و رهبر توانمند تفویض اختیار یا Delegation of Authority است این ابزار بسیار بسیار مهم نقش تعیین کننده ای در موفقیت و یا شکست یک مدیر و رهبر حرفه ای و مخصوصاً در کسب و کارهای امروزی دارد.

اما شاید قبل از هر کلامی دیگر  باید به سراغ معنای تَفْویض برویم که  اساساً تفویض چیست؟

تفویض اختیار را می‌توان بخش بندی و اختصاص دادن قدرتها به زیردستان را تفویض اختیار گویند.

تفویض به اصطلاحی در علم کلام، علم اخلاق و عرفان اطلاق می گردد که البته کاربردهای متفاوت و بسیاری دارد برای مثال در لغت به معنای واگذاری و یا تسلیم امور به دیگری و یا دیگران و حاکم کردن او در آن کار اطلاق می گردد. البته شاید بد نباشد از دریچه های دیگر هم به تفویض نگاه کنیم. در یک تقسیم بندی کاملاً متفاوت و البته کلی می‌توان این گونه گفت که تفویض گاهی از جانب پروردگار به نسل بشر و حتی بشر امروزی و در برخی موارد از بشر به پروردگار صورت می پذیرد. یکی از فضائل اخلاقی و مقامات عرفانی هم تفویض است که در قرآن و احادیث از آن با کلمات فراوان تعریف شده شاید در انتها باید بگوییم که تفویض را نوعی از تسلیم و توکل هم  قلمداده نموده و برشمرده اند.

اما شاید یکی از بهترین و در عین حال رایج ترین ابزارها در علم مدیریت تفویض است که معمولاً به صورت تحت لفظی واسپاری و یا واگذاری نام برده می شود و بصورت کلی زمانی که فردی در هر سطحی اختیار و یا حوزه اختیارات خود را به فرد و یا گروه و یا مؤسسه و یا مجموعه ای در طی یک فرایند تصمیم گیرانه به صورت کلی و یا جزیی واسپاری یا واگذاری نماید را تفویض می گویند.

اما باید به استراتژیهای نتیجه گیری و یا بازخورد (feedback) در طی فرایند تفویض  بسیار بسیار توجه کرد و به این مهم توجه نمود که موفقیت در تفویض بستگی تام به رعایت زمانهای متناوب و متواتر در feedback گرفتن دارد وگرنه نمی توان به نتیجه این تفویض زیاد دلخوش نمود و اساساً بدون سیستم علمی و حرفه ای فیدبک گیری تفویض اساساً غلط و اشتباه است و عواقب خطرناکی بدنبال خواهد داشت ذکر سه نکته را در اینجا بسیار حیاتی ارزیابی می کنم :

نکته اول:  فیدبک با دخالت و انجام امور توسط خودمان نبوده و نیست.

نکته دوم: در تفویض و در سیستم بازخورد گیری علمی میل به سیستم مطلق گرایی و رفتن به محدوده سیاه سفید نیست.

نکته سوم: سیستم باز خوردگیری پس از تفویض روشی برای آگاهی دقیق و همه جانبه برای ارزیابی انحراف از مسیر و انجام درست فعالیت های تفویض شده است و نه چیز دیگر.

شاید در این خصوص و به منظور درک بهتر و همه جانبه تر موضوع تفویض باید با شما به بیست سال پیش و زمانی که تازه مدیر عامل شده بودم ببرم:

بلافاصله به دفترشرکت می رسیدم  عادت داشتم به همه بخشها سری بزنم حساب ها و مانده را به روش سنتی و معمول از حسابداری بپرسم به واحد آموزش و قرار دادها بروم و درهمه امور دخالت کنم اموری که به صورت سیستمی تفویض نموده بودم اما این فقط بصورت اسمی بود و نه به صورت رسمی.

منشی دفتر من وضع به مراتب بدتری داشت خرید تا حتی یک متریال ساده بی ارزش حتماً باید توسط فرد مدیرعامل و ریاست هیأت مدیره که بازهم خودم بودم انجام می شد و در نهایت این رویه و فشار بیشتر کار و تعطیلات هم کار کردن، نتوانست به کمک من بیاید و این تا زمانی بود که به شدت بیمار شدم  پس از آن اوج فاجعه مشخص شد که مدیران و کارمندان اتکا بنفس نداشتند و از ترس اخراج شدن و یا اهمال کاری مضاعف و تنبلی کارها همه روی هم تلنبار شده بود چرا که من با این سیستم چند سال همه را کاملاً بد بارآورده بودم انتخابها و حیطه همه افراد در سطح یک آدم اهنی کوچک بی فکر تنزل درجه پیدا نموده بود در آن زمان استراتژی منطقی ما این بود که عقل کل هستم و تصمیم گیرنده نهایی من هستم و باید حقوق بگیران ما چه مدیران و چه سرپرستان و چه کارکنان فقط   مجری تصمیمهای درست و طلایی مدیریت باشند و هر مشکل و یا خطا و ضرر و زیان احتمالی ناشی از عملکرد غلط  پرسنل است و نه مدیریت و رهبری مجموعه.

قسمت دوم این تراژدی غم انگیز  هم زمانی شروع شد که پس از مشورت با چند نفر از مدیران خوش فکر و شیک دولتی و خواندن چند کتاب در زمینه تفویض همه امور را به صورت مطلق تفویض نمودم بدون هیچ فیدبک گیری مناسب کاملاً مشخص است که شرکت ما که در سال ۷۶ تاسیس شده بود و روزهای اوج و طلایی خود را طی می نمود دچار بحران شده بود و بلافاصله و فقط یکسال بعد به مرحله ورشکستگی سوق پیدا نمود و زنگ خطرها شروع به آژیر کشیدن نمودند. من با توجه به کم تجربگی تمامی مهم ترین وظایف خود را مثل جلسات سرنوشت ساز و محتوای و موضوع جلسات و  تصمیم‌های عملیاتی برون و درون سازمانی بسیار سرنوشت ساز خود را به افراد بی تجربه و کم تجربه و یا غیر وفادار تفویض نمودم تا بتوان کارهای مهمتری را انجام دهم حال آنکه مهمترین کارها همان بوده اند. من سعی کردم با تفویض به اصل بیلفردو پرتو بپردازم حال آنکه ظرفیت بیست واقعی و یا بقول خودم یک درصد مهم و بسیار بسیار مهم را کاملاً گم کرده بودم.

شاید هرگز آن روزها کسی به همین مدیران ارشد دولتی این مهم را نگفته بود که تفویض افراط گونه غلط است شاید باید شما را به پرسش دیوان محاسبات کشور در سال ۱۳۸۹ جلب کنم.

آیا مدیران و معاونین دستگاههای اجرایی می توانند اختیارات و مسوولیتهای موضوع ماده ۵۳ قانون محاسبات عمومی کشور را که از طرف وزیر یا رئیس موسسه حسب مورد به آنها تفویض گردیده به سایر مقامات دستگاههای اجرایی ذیربط تفویض نمایند؟

مطابق تبصره یک ماده ۵۳ قانون محاسبات عمومی کشور اختیارات و مسوولیتهای موضوع ماده یاد شده صرفاً به صورت مستقیم و بدون واسطه از طرف وزیر یا رئیس مؤسسه به سایر مقامات دستگاه مربوطه قابل تفویض است. بنابراین کسانیکه بدین شکل اختیاراتی به آنان واگذار می شود حق تفویض اختیار مجدد آنرا به سایر مقامات و کارکنان را نخواهند داشت.

پیتر دراکر و جان ماکسول در این خصوص به درستی گفته اند تمامی اشتباهات و خطاهای ما ناشی از عدم وجود مدیریت و رهبری صحیح است که باید این مهم را به دقت مدنظر قرار داد.

اما تفویض اختیار به چهار مرحله کلی تقسیم می شود:

مرحله اول: تشخیص و شناسایی و فهم تفویض انواع تفویض است.

مرحله دوم: تشریح وظایف کلی و عمومی و اختصاصی و انتظارات.

مرحله سوم: تفهیم  و واسپاری و تفویض اختیارات و محدوده اختیارات و ترسیم خطوط قرمز.

مرحله چهارم: رابطه عملکرد با نتایج و پاسخگویی تحلیل نتایج حاصله. قبل، حین و پس از تفویض و مقایسه آنها با یکدیگر.

اما تفاوت‌ مسئولیت‌ و اختیارات در چیست؟

مسئولیت و اختیار

اختیار دار ما هستید این جمله ای است که به بزرگان و یا مدیران و حتی رهبران اطلاق می شود همیشه پس از هر انتصابی از هر نوعی و با احراز شرایط و گرفتن پست برای مافوقها به وجود می آید. این رابطه بابت ارشدیت و ارشدتر شدن و یا ارتقاء پست سازمانی بوجود می آید.

در این رابطه تمامی پرسنل کارکنان و سرپرستان و مدیران موظف هستند زیر دست مدیری که تا دیروز جزو حتی کارکنان بوده است بنا بر ارتقاء پست سازمانی و انتصاب در سمت مدیریت کل مجبور به اطاعت امور هستیم.

حال این مدیر ارشد و یا به اصطلاح مافوق می تواند به کلیه زیردستان اختیارات جزئی و کلی خود را تفویض نماید. البته کاملاً واضح است که این مسئولیتها معمولاً به صورت مشروط و یا غیر مشروط و یا در برخی موارد غیرقابل انتقال نیز هستند.

در ادامه مواد قانونی مرتبط را نیز به نقل از دیوان عالی کشور نقل می نمایم. البته تمامی این جریانات معمولاً از بالا به پایین امتداد و جهت می یابد. البته در برخی موارد مثل همیشه استثناهایی هم وجود دارد. باید اذعان نمود که همیشه حقوق خاصی برای مافوق وجود دارد و او می تواند دستورات کاری و حتی در برخی موارد فراکاری داشته باشد.

مثلاً این امور که وظیفه مدیر است را به شما واسپاری می کنند برخی از این دستورات فراکاری و حتی بیش از شرح وظایف افراد است اما معمولاً ما برای مدیران این کارها را انجام می دهیم و این مسئله حتی می تواند به وظایف قطعی ما هم تبدیل شود این وظایف خاص و قطعی مدیریت است اما مدیران با تفویض اختیارات و در برخی موارد همه اختیارات قانونی و مهم خود را هم تفویض می کنند باید اذعان نمود که حق قانونی یک فرد یا یک مافوق برای امر کردن به زیردستان امری الزامی است و توجه زیردستان، برای انجام کاری که به آنها محول شده است هم یک امر بدیهی است و این رویه معمولاً با جهت گیری از بالا به پایین هم صورت می پذیرد .

 اشتراکات تفویض اختیار 

باید اذعان نمود که مدیریت و رهبری مجموعه های بزرگ و حتی کوچک به اهرم توانمندی به نام تفویض احتیاج دارد یک مدیر هرگز نمی تواند به تنهایی به اهداف از پیش تعین شده و یا اهداف کلی و جزئی خود دست پیدا کند اگر از تفویض اختیار استفاده نکند تفویض همانگونه که قبلاً هم شرح داده شد یعنی واسپاری و سپردن به غیر و یا به تعبیر کلی تر یعنی بخش بندی دوباره اختیارات و قدرتهای مدیریت بر اساس رده بندی آبراهم مازلو است

هرم سلسله‌مراتب نیازهای مزلو یا به طور خلاصه هرم مزلو، نظریهٔ آبراهام مزلو محقق و دانشمند علم مدیریت است که پیرامون نیازهای اساسی انسان بحث می کند او معتقد است که به طور عمده آنچه در درون فرد یا محیطش می‌گذرد و به رفتار فرد نیرو می بخشد؛ به عبارت دیگر این نظریه‌ها، به مدیر نسبت به نیازهای کارکنانش بینش بهتر و همه جانبه تری را می دهد. آری به اعتقاد ابراهم مزلو نیازهای آدمی از یک سلسله‌ مراتب خاص پیروی می کنند.

در سیستم تفویض اختیار پیوسته ما از سمت بالا یعنی مدیریت ارشد به پایین ترین سطح ممکن یعنی تا سطح زیردستان می توانیم تفویض اختیارات را شاهد باشیم .
تفویض کردن یعنی اینکه انجام دادن بخشی از کارتان را به شخص دیگر بسپارید. که با هدف رسیدن به نتایج مؤثر انجام می‌شود. برای تفویض اختیارِ اصولی باید درباره‌ی مفاهیم اختیار، مسئولیت و پاسخ‌گویی و منشأ هر کدام بیشتر بدانیم. سعی می‌کنیم به این سؤال‌ها پاسخ دهیم:

ارکان تفویض اختیار

۱. اختیار
اختیار را در سازمان‌های تجاری می‌توان معادل قدرت و حق یک فرد برای استفاده و تخصیص منابع به شکلی کارآمد دانست که به‌ منظور تصمیم‌گیری و صدور دستورهایی استفاده می‌شود که منجر به تحقق اهداف سازمان می‌شوند. اختیار را باید به خوبی تعریف کرد. هر فردی که اختیاراتی دارد باید از گستره‌ی آن با خبر باشد و نباید از آن استفاده‌ی نامناسبی بکند. اختیار حقِ صدور دستور، حکم و حقِ به انجام رساندن کارهاست. بالاترین میزان اختیار را مدیران ارشد یک سازمان دارند.

اختیار همیشه از بالا به پایین انتقال پیدا می‌کند. این مسئله توضیح می‌دهد که چگونه با توضیح دقیق آنچه از کارکنان انتظار می‌رود و نحوه‌ی اجرایی کردن آن، افراد مافوق، کارها را از طریق زیردستان به انجام می‌رسانند. هر میزان اختیار باید با همان میزان مسئولیت همراه شود. تفویض اختیار به فردی دیگر، دلالت بر فرار از پاسخگویی ندارد وظیفه‌ی پاسخگویی همچنان برعهده‌ی فردی است که بیشترین اختیار را بر عهده دارد.

۲. مسئولیت

مسئولیت وظیفه‌ی تمام کردن مأموریتی است که به فرد محول شده است. فردی که مسئولیتی به او سپرده شده است باید از انجام وظیفه‌ی محول‌شده اطمینان پیدا کند. اگر وظیفه‌ای که فرد بابت آن مسئول شناخته شده تکمیل نشود توضیح دادن یا عذر آوردن جایز نیست. مسئولیت دادن بدون اینکه کارکنان اختیارات کافی داشته باشند به گله‌مندی و نارضایتی منجر می‌شود. مسئولیت از پایین به بالا انتقال می‌یابد. مدیران میانی و رده‌ی پایین مسئولیت بیشتری دارند. فردی که مسئول یک شغل در نظر گرفته می‌شود، ضامن آن شغل است. اگر وظایف شغلی‌اش را به نحو مطلوب انجام دهد باید تحسین شود. در حالی که اگر وظایف محوله را طبق انتظار انجام ندهد باید پاسخ‌گو باشد.

۳. پاسخ‌گویی

پاسخ‌گو بودن یعنی آمادگی برای ارائه‌ی توضیح درباره‌ی هر گونه انحراف عملکرد از انتظارات از پیش تعیین‌شده. پاسخ‌گویی بر خلاف اختیار قابل تفویض نیست. برای مثال اگر به علی وظیفه‌ای با اختیارات کافی برای تکمیل آن محول شود و علی آن وظیفه را به حمید محول کند و او را ملزم کند که این وظیفه به نحو شایسته انجام دهد. مسئولیت با حمید است اما پاسخ‌گویی همچنان متوجه علی است. بالاترین میزان پاسخ‌گویی بر عهده‌ی مدیران ارشد است. پاسخ‌گو بودن یعنی مبتکر بودن زیرا فرد باید به چیزی فراتر از گستره‌ی شغلی‌ خودش فکر ‌کند. پاسخ‌گو بودن در یک کلام یعنی جواب‌گوی نتیجه‌ی نهایی بودن. از پاسخ‌گویی نمی‌توان شانه خالی کرد. پاسخ‌گویی از مسئولیت ناشی می‌شود.

 اختیار و مسئولیت و رابطه میان این دو

اختیار معمولاً به افراد محقی اطلاق می گردد که حق قانونی را برای برای یک فرد مافوق ترسیم می کند که این اجازه را دارد به زیر دستانش دستورات تعهد آوری را بدهد و خواسته های داشته باشد که در چهار چوب همین اختیار تعریف شده است.

در این راستا پاسخ‌گویی هم الزامی است برای فرد یا افراد  تا شرح وظایف و یا وظیفه خود را مطابق همان چهارچوب اولیه که به آن اشاراه شد به نحو احسن انجام دهد. معمولاً اختیار از رهبران و مدیران بالا دست به زیردستان سمت و سو و یا جریان پیدا می کند. البته مشخص است که طی این فرایند دستورات ودستورالعمل‌ هایی برای کامل نمودن وظایف هم و در راستای انجام امور  توسط مدیران و یا بالا دستیها صادر شود.

در علم مدیریت ما قائل به این مهم هستیم که فقط و فقط تنها از طریق اختیار مدیریت می‌تواند کنترل همه جانبه ای را روی فرد یا افراد یا کل مجموعه داشته باشد و بدون اختیار و محدوده اختیار عملاً نمی توان امید چندانی به مدیریت داشت. اگر نیاز به پاسخ‌گویی از طرف سرمایه های انسانی وجود داشته باشد تنها راه وجود حیطه اختیاراتی است که این جوابگویی و پاسخ گویی در آن لحاظ شده باشد.

یک مثال عینی از کار نویسنده مقاله در اینجا بسیار راهگشا خواهد بود. سالها پیش پس از مدتها استخدام و اخراج و عدم دست یابی به موفقیت تصمیم بر انعقاد قرار داد با یک شرکت برای انجام این امور گرفته شد. با یک شرکت خدمات اینترنتی قراردادی منعقد نمودم که دارای شفافیت و تجربه لازم نبود. هر از چند گاهی که از مدیریت شرکت و عوامل آن جویای روند کار می شدم با ارائه مستنداتی دروغین و براساس یک معیار شاخص از یک برنامه سطحی و دروغین اطلاعاتی بما ارائه می شد که همه غلط بود شرکت مقابل ظرف دو سال عملکرد اصلاً قابل قبولی نداشت اما با ارائه آمارهای ساختگی و دروغین ما را  به شدت فریب داد ما پس از آن با یک قرارداد کامل با یک شرکت آی تی  کلیه امور انفورماتیک و بازاریابی اینترنتی و حتی بازاریابی تلفنی خود را به آنها واگذار نمودیم  و  با یک شرکت مشاور دیگر برای آنالیز آن شرکت قرارداد منعقد نمودیم ما کارهای شرکت خود را به شرکت دیگر نفویض نمودیم و حتی در نظارت هم قسمتی از کار خود را تفویض نمودیم و نتیجه واقعاً حیرت انگیز بود. نتیجه عملکرد ۵ سال شرکت قبلی با عملکرد ۴ ماهه اول سال بعد که می دانید عملاً ماه پایانی و آخر و اول سال کار زیادی نمی توان انجام داد را اگر مقایسه می کردیم کاملاً رشد قابل قبول و زیادی را نشان می داد اما چه اتفاقی افتاده بود اصل ماجرا این بود من قرار بود وقت قیمتی خود را صرف کاری کنم که در آن تخصصی نداشتم و مهمتر آنکه علاقه ای هم به ان نداشتم و دانش من هم کم بود و اصلاً به روز نبود .

یا در یک شرکت مواد غذایی که از برندهای برتر کشور است من از رئیس هیأت مدیره و مدیر عامل و در نهایت مدیران بازاریابی  و فروش خواستم با ارزیابی دقیق و ترسیم نمودار های ساده ستونی و از دریچه های مختلف کار فروش را از دریچه های دیگری رصد کنند نتیجه کاملاً مشخص بود ضعفهایی عیان شد که تا کنون خبری از آن نبود و به سرعت با تفویض این نیاز به یک شرکت خدماتی که در این راستا فعالیت بیشتر و طویل المدتی داشت کار دچار تحول اساسی شد مطلب مهمتر ما توانستیم به معیار جدیدی در مدیریت و رهبری مجموعه دست پیدا کنیم. حال با طراحی یک سیستم کاملاً تخصصی و بومی ما عملکرد یک یا چند شرکت پیمانکار را ارزیابی و سپس مدیر فروش را ارزیابی و سپس مدیرعامل و در نهایت هیأت مدیره به سهولت خطاهای احتمالی زمانبندی پاسخگویی و … را به صورت دقیق تر و به سهولت هر چه تمامتر رصد می کردند یادمان باشد تفویض هر چند از بالا به پایین بازخورد یک مسئولیت بوده و خواهد بود و مسئولیت هم برآیند اختیار است و نه چیز دیگری. پس یادمان باشد که هر اختیار یا سطح اختیاراتی به میزان خود برای ما بار مسئولیتی به همراه می آورد که دامنه آن بسته به میزان اختیارات است. در مبحث اختیارات باید به نکته بسیار مهم دیگری هم توجه داشت و آن ریز جزئیات به شدت هدفمند و مهمی است که عدم تمرکز بر روی آنها و یا فراموش کردن آنها لطمات و صدمات جدی و مهلکی را بر پیکره هر کسب و کاری وارد می نماید.

مراتب تفویض

واگذاری یک یا چند وظیفه و یا تکلیف

واگذاری اختیار یا اختیارات کلی و یا جزئی

به وجود آوردن مسئولیت و جوابگوئی

مراحل تفویض از ابعاد دیگر:

اول: واسپاری وظایف

رهبران و یا مدیران در قدم اول بیشترین تمرکز خود را برای تعاریف و یا شرح وظیفه اهمیت و مهم بودن آن باید مصروف نمایند. سپس باید به تبیین نتایج بپردازند تا زیردستان متوجه شوند که چقدر نتیجه برای یک مدیر و یا سرپرست مهم و ارزشمند و حیاتی است در نهایت فرایند شفافیت در تفویض مهمتر از خود تفویض است به عبارت دیگر شفافیت در انجام وظایفه به مثابه ارائه چهارچوب حرفه ای برای رسیدن به نتیجه متعالی و تعریف شده است و اینها اولین گامها در تفویض اختیارات هستند.

دوم: تخصیص اختیارات

تخصیص اختیار به زیر دستان بنا به شرح سازمانی و درخواست مجموعه و یا اعلام نیاز و یا صدها مورد دیگر حاصل می شود نکته بسیار مهم و حائز اهمیت این است که زیردستان باید برای انجام کاری که از طرف مافوق به آنها سپرده شده از یک استقلال نسبی برخوردار بوده و به عواقب عدم انجام صحیح و اصولی امورات و عواقب ناشی از ضعف در امورات محوله کاملاً و بصورت شفاف آگاهی داشته باشند. مدیران و رهبران مجموعه ها سازمانها و شرکتها و مؤسسات باید بدانند که  تقسیم کردن قدرت برای دست‌یابی به اهداف  طویل المدت و یا حتی کوتاه مدت بی نهایت حائز اهمیت است.

سوم: واگذاری مسئولیت و پاسخ‌گویی

فرایند تفویض با اعطای بخش و یا قسمتی از امورات پایان نمی یابد بلکه این مسئولیت است که به اختیار، بهره بری بیشتری خواهد بخشید.

مخصوصاً بسیار مهم است که مسئولیتهای باری به هر جهت و یا غیر مشروط را اساساً نمی توان به فرد دیگر اصلاً منتقل نمود و دارای ابهامات زیادی خواهد بود حال انکه تفویض مترادف است با شفافیت و در عین حال کارایی بیشتر و بهتر در زمان مناسب تر و کمتر و این دو باهم کاملاً اختلاف بنیادی دارند. هر رهبر و مدیری در هر مجموعه ای دولتی خصوصی و یا خصولتی باید بداند که اگر قرار است تفویض اختیارات نماید باید روز این کار را بکند و نه شب و نصف شب و یا اسمی این کار را انجام ندهد بلکه رسماً و باید این کار را انجام دهد باید بر عهدنامه ها و قولها رسمی و شفاهی خود پای بند باشد و سپس دست به تفویض بزند هرگز نباید فرامینی ضد تفویض صادر نماید اساساً این تفویض مشکل اساسی خواهد داشت و اسم آن چیز دیگری است. آری در این رهگذر نقش و یا مسئولیتهای کسی که اختیار به او تقویض شده است دو چندان اهمیت دارد در انتها باید اذعان کنم که مسئولیتها و مخصوصاً پاسخ‌گویی‌ به همراه اختیارات واسپاری شده همه و همه بسیار بسیار مهم و حیاتی هستند.

مازیارمیر مشاور و تحلیلگرسیاسی

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *