مدیریت تغییر و نوآوری

مدیریت تغییر و نوآوری

تحول” عبارت است از تغییر در محیط، ساختار، فناوری، یا افراد یک سازمان.  اگر تغییر و تحولی در کار نبود، کار مدیران نسبتاً ساده بود و برنامه‌ریزی بدون مشکل بود چرا که امروز با فردا فرقی نمی کرد.

مفهوم مدیریت

مدیریت به فرایند انجام فعالیت ها بطور اثربخش و کارآمد توسط دیگر افراد اشاره می کند. این فرایند، وظایف یا فعالیت های برنامه ریزی، سازماندهی، رهبری و کنترل را دربر می گیرد.

مفهوم مدیریت

مفهوم مدیریت

مدیریت تغییر و نوآوری

شرکت‌های بزرگ و کوچک، دانشگاه‌ها، ادارات دولتی و خصوصی در کشورها و شهرهای مختلف، بیمارستان‌ها و حتی ادارات نظامی زیر فشار قرار دارند تا تغییر و تحولی را در شیوه کارشان بوجود آورند. هر چند همیشه ایجاد و انجام تغییر و تحول، پاره‌ای از کار مدیران بوده است ولی در سال‌های اخیر بر شدت آن افزوده شده است. در این درس گفتار علت آن را بررسی خواهیم کرد. ما همین طور شیوه‌هایی را که مدیران می‌توانند نوآوری را تشویق کنند و قدرت تطبیق سازمان خود را افزایش دهند، مورد بحث قرار خواهیم داد.

تغییر و تحول

تحول عبارت است از تغییر در محیط، ساختار، فناوری، یا افراد یک سازمان.  اگر تغییر و تحولی در کار نبود، کار مدیران نسبتاً ساده بود و برنامه‌ریزی بدون مشکل بود چرا که امروز با فردا فرقی نمی‌کرد.

مشکل مربوط به طراحی سازمان نیز حل می‌شد. از آنجا که محیط باثبات بود، نیازی به تطبیق نبود. همین‌طور، تصمیم‌گیری به شدت ساده بود چرا که پیامد هر تصمیم‌گیری با قطعیت قریب به یقین قابل پیش‌بینی بود.

کار مدیران ساده بود مثلاً اگر رقبا تولیدات و خدمات جدید معرفی نمی‌کردند، اگر مشتریان درخواست‌های تازه مطرح نمی‌کردند، اگر مقررات دولت هیچ‌گاه تغییر نمی‌کرد، اگر فناوری هیچ‌گاه ترقی نمی‌کرد، یا اگر نیازهای کارکنان همیشه یکسان بود.

به هر صورت، تغییر، یک واقعیت سازمانی است. رسیدگی به تغییر یکی از کارهای هر مدیری است.

حق انتخاب برای مدیران در یکی از این سه مقوله اساسی می‌گنجد: تغییر ساختار، فناوری، و نیروی انسانی

تغییر و تحول

نیروهای بیرونی نیاز به تغییر را پدید می‌آورند

نیروهای بیرونی پدید آورنده تغییر منابع متعددی دارند. در سال‌های اخیر، بازار روی شرکت‌ها اثر گذاشته است و علت آن رقابت‌های جدید بوده است. قوانین و مقررات دولتی هم عوامل ایجاد تغییر هستند.

فناوری نیز نیاز به تغییر را پدید می‌آورد. در نیمه دهه ۱۹۹۰، شبکه جهانی اینترنت وسیله‌ای چند بعدی برای کسب اطلاعات و فروش محصولات بوده.

پیشرفت‌های اخیر در تجهیزات پیچیده تغییرات عظیمی را برای بسیاری از سازمان‌‌‌ها پدید آورده است. خط مونتاژ در بسیاری از صنایع بسیار تغییر کرده است، چرا که کارفرمایان روبات‌های پیشرفته را جایگزین نیروی کار انسانی نموده‌اند.

البته، تغییرات اقتصادی بر همه سازمان‌ها اثر می‌گذارند. نوسانات قیمت نفت خام و گازوئیل بسیاری از شرکت‌های ایالات متحده را که برای حمل ونقل محصولاتشان نیازمند سوخت بودند ناچار به افزایش قیمت، یکپارچگی حمل و نقل و حذف بعضی خدمات در زمان تحویل کالا نمود.

نیروهای درونی نیاز به تغییر را پدید می‌آورند

علاوه بر نیازهای بیرونی که برشمردیم، نیروهای درونی نیز می‌توانند نیاز به تغییر را تشدید نمایند. نیروهای درونی، از عملیات داخل سازمان ناشی می‌شوند یا متأثر از تغییرات بیرونی هستند.

به هنگامی که مدیریت به تعریف تازه یا تغییر استراتژی خود می‌پردازد، معمولاً مجموعه‌ای از تغییرات را معرفی می‌کند. به کارگیری تجهیزات جدید، معرف نیروی درونی دیگری در راستای ایجاد تغییر و تحول است.

احتمالاً شرح وظایف کارکنان دوباره طرح‌ریزی می‌شود، نیاز به آموزش جهت کار با ماشین آلات و تجهیزات جدید حس می شود.

مدیر می‌تواند به عنوان عامل تغییر عمل نماید

تحولات در یک سازمان نیاز به یک تسهیل‌کننده دارد. افرادی که به عنوان کاتالیزور عمل می‌کنند و مسئولیت مدیریت فرایند تغییر و تحول را می‌پذیرند عوامل تغییر نامیده می‌شوند.

هر مدیری می‌تواند عامل تحول باشد همان‌طور که عنوان تحول را بررسی می‌کنیم فرض می‌کنیم که این تغییر به وسیله یک مدیر در سازمان شروع و انجام می‌شود. همچنین عامل تحول می‌تواند یک نفر غیر مدیر باشد- مانند یک کارمند متخصص درون سازمان یا مشاوری بیرون سازمان که تخصص وی اجرای تحول در سازمان باشد.

دو دیدگاه پیرامون فرایند تغییر

اغلب برای روشن شدن فرایند تغییر، دو استعاره به کار میبریم. استعارۀ «آب‌های آرام» که سازمان را به مثابه کشتی بزرگی که دریای آرام را می‌پیماید، مینمایاند. کاپیتان کشتی و خدمه به خوبی آگاهند که به کجا می روند چرا که قبلأ بارها این مسیر را طی کرده‌اند. در این حال، تغییر در حد یک طوفان موقتی، یک آشفتگی در سفری آرام و پیش‌بینی پذیر است. استعارۀ « آب‌های خروشان» سازمان را به مثابه قایق کوچکی میبیند که رودخانه‌ای خروشان را طی می‌کند. مسافران این قایق افرادی هستند که با هم سفر نکرده‌اند، همه با رودخانه آشنا هستند، قصد خود را نمی‌دانند و اگر اوضاع خیلی بد نگذرد در شب ظلمانی سفر می‌کنند. در این رودخانه خروشان تغییر طبیعی است و مدیریت تغییر فرایندی مداوم است.

در دریای آرام 

کشتی را با سیستم مکانیکی خودکارنیز می توان هدایت کرد

تغییر

استعاره آب های آرام

مدل رایج برای برسی تغییر در آب های آرام به نحوی در فرایند تغییر سه مرحله‌ای کرت‌لوین شرح داده شده است. بر طبق نظر لوین، فرایند تغییر موفقیت آمیز نیاز به ذوب شدن وضع موجود، ایجاد وضع جدید و انجماد جدید برای دائمی شدن دارد. وضع موجود را میتوان به عنوان حالت تعادل مورد توجه قرار داد. ذوب شدن لازمه حرکت از این حالت تعادل است. این امر به یکی از سه شیوه زیر دست یافتنی است:

  1. نیروی حرکت، که رفتار را به دور از وضع موجود هدایت می‌کند، می‌تواند افزایش یابد.
  2. نیروی مقاوم، که مانع حرکت از وضعت متعادل کنونی میشود، می‌تواند کاهش یابد.

این دو دیدگاه می‌تواند ترکیب شود.

به هنگامی که عمل ذوب شدن کاملاً صورت گرفته است، تغییر می‌تواند انجام گیرد. به هر صورت، صرف شروع تغییر به ما از وقوع تغییر اطمینان نمی‌دهد، از این رو، وضعیت جدید نیاز دارد که مجدداً منجمد تا شود به طور کلی بتواند سال‌ها به همین شکل باقی بماند.

احتمال قوی وجود دارد که تغییر کوتاه مدت بوده و کارکنان شروع به بازگشت به وضعیت تعادل پیشین را بنمایند، مگر اینکه مرحلۀ آخر صورت گرفته باشد.

هدف از انجماد؛ ثابت کردن وضعیت جدید، تعادل بخشی به نیروی حرکت و نیروی مقاوم است.

این ‌نگرش مناسب محیط‌های نسبتاً آرامی است که بیشتر سازمان‌ها در دهه‌های ۱۹۶۰،۱۹۵۰ و ۱۹۷۰ داشتند. اما استعارۀ آب‌های آرام به سرعت دارد کهنه می‌شود.

تغییر

و اما …

هنگامی که دریا متلاطم می گردد، نقش ناخدای کشتی معنای خاص و ویژه ای پیدا می کند

استعارۀ «آب‌های خروشان

طبق استعارۀ «آب‌های خروشان» محیط هم نامطمئن است و هم پویا.

در اینجا ثبات و پیش‌بینی‌پذیری آب‌های آرام وجود ندارد و آشفتگی در وضعیت موجود یک ویژگی موقتی نیست که بتواند به وضعیت آرام بازگردد.

بسیاری از مدیران از آب‌های خروشان رهایی نمی‌یابند. آنان با تغییر و آشفتگی مدام مواجهند. این مدیران ناچارند در مسابقه‌ای بازی کنند که با قوانینی داوری می‌شود که همراه با پیشرفت بازی وضع می‌‌شوند.

تغییر سازمانی و مقاومت اعضا

مدیران، به عنوان عوامل تغییر و تحول، باید برای ایجاد تغییر برانگیخته شوند چرا که آنان درگیر بهبود کارآیی سازمان خود هستند.

به هر صورت، تغییر می‌تواند تهدیدی برای مدیران باشد، همچنین تهدیدی برای کارکنان.

سازمان‌ها و افراد آن می‌توانند رخوتی را بنیان کنند که آنها را به مقاومت در برابر هر تغییر بکشاند، هر چند که آن تغییر سودمند باشد.

چرا افراد سازمان در مقابل تغییر مقاومت می‌کنند و اینکه چه می‌توان کرد تا از دامنه این مقاومت‌ها کاسته شود؟

افراد در برابر تغییر مقاومت می‌کنند؟

تغییر

یک فرد احتمالاً به سه دلیل در مقابل تغییر مقاومت می‌کند: عدم قطعیت، ملاحظاتی پیرامون زیان شخصی، و این باور که این تغییر در راستای منافع سازمان قرار ندارد.

روش‌های کاهش مقاومت در برابر تغییر

تغییر

ایجاد تغییرات در سازمان

مدیر چه چیزهایی را می‌تواند تغییر دهد؟ساختار، فناوری و نیروی انسانی.

تغییر دادن ساختار در برگیرندۀ هر نوع تغییر در روابط قدرت، مکانیسم همکاری، درجه تمرکز، طرح مشاغل و یا متغیرهای مشابه ساختار سازمانی است.

تغییر فناوری دربرگیرنده تغییر در شیوه فرایند کار یا روش‌ها و تجهیزات مورد استفاده است.

تغییرات در نیروی انسانی به تغییر در نگرش‌ها، توقعات، ادراک یا رفتارها برمی‌گردد. ابعاد تغییر افراد نیاز به نیروی کاری متعهد به اهداف کیفی و بهبود مستمر سازمان دارد. این ابعاد نیز نیازمند آموزش و پرورش مناسب‌اند. این امر همچنین ارزیابی عملکرد و نظام پاداش را می‌طلبد که بهبود مستمر را حمایت و تشویق می‌کند.

توسعه سازمانی

اغلب، مدیریت تلاشهایی هماهنگ را برای تغییر در برخی جنبه‌های سازمان به عمل می‌آورد. هر آنچه اتفاق می‌افتد– در قالب ساختار یا فناوری- به هرحال، در نهایت بر اعضای سازمان اثر می‌گذارد. تلاش برای کمک به اعضای سازمان توسط یک تغییر برنامه‌ریزی شده، توسعه سازمانی نامیده می‌شود.

توسعۀ سازمانی فعالیتی است برای تسریع تغییرات گسترده و بلندمدت سازمانی. تأکید آن بر تغییر سازنده نگرش‌ها و ارزش‌های اعضای سازمان است به طوری که آنان بتوانند خود را به طرز سریع‌تر و کارآمدتری برای دستیابی به اهداف جدید سازمان وفقدهند.

هنگامی که تلاش‌های توسعۀ سازمانی برنامه‌ریزی شده باشند در اصل رهبران سازمان، برای تغییر فرهنگ سازمان می‌کوشند.

اعتماد به مشارکت کارکنان در کوشش برای ایجاد محیطی که در آن ارتباطات باز و اعتماد وجود داشته باشد یکی از اساسی‌ترین پیامدهای توسعۀ سازمانی است.

تشویق نوآوری

در دنیای پویای رقابت جهانی، سازمان‌ها می‌خواهند به طرز موفقیت‌آمیزی رقابت نمایند. باید تولیدات و خدمات جدید به وجود آورند و خود را با فناوری روز وفق دهند.

استاندارد نوآوری که بسیاری از سازمان‌ها می‌کوشند بدان دست یابند همان است که شرکت‌هایی مثل دوپونت، ایستمن شمیکال و تری‌ام بدان دست یافته‌اند. برای نمونه مدیریت تری‌ام شهرتی را در توانایی تشویق به نوآوری در بلندمدت به دست آورده است.

یکی از اهداف آن شرکت این است که ۲۵ درصد سود هر بخشی از شرکت باید از محصولاتی باشد که در مدت پنج سال گذشته تولید شده است. در پایان این مدت تری‌ام هر ساله بیش از ۲۰۰ نوع محصول جدید را به بازار عرضه کرده است. در طول پنج سال گذشته، تری‌ام بیش از ۳۰ درصد از درآمد ۱۳ میلیارد دلاری خود را از محصولاتی به دست آورده است که در طول این مدت تولید شده بودند.

خلاقیت و نوآوری

خلاقیت به طور عام یعنی توانایی ترکیب اندیشه‌ها به شیوه‌ای منحصر به فرد یا ایجاد ارتباطی غیرمعمول بین اندیشه‌ها.

نوآوری، فرایند کسب اندیشه‌ای خلاق و تبدیل آن به محصول، خدمت یا یک روش عملیاتی مفید است.

ویژگی سازمان نوآور، توانایی ایجاد شیوه‌هایی برای تبدیل ایده‌های خلاق خود به نتایج مفید است. به هنگامی که مدیران درباره تغییر سازمانی گفتگو می‌کنند تا آن را خلاق‌تر نمایند، عموماً منظورشان تشویق نوآوری است.

شرکت اینتل، با ۵ میلیارد دلار فروش سالانه که تولید کننده ریزتراشه است و رهبری شرکت‌های تولید کننده ریزپردازنده‌ها را به عهده دارد نیز شرکتی خلاق است. چرخ تولیدات جدید و پرقدرت این شرکت را هزینه سالیانه ۲/۱ میلیارد دلاری کارخانه و تجهیزات و بودجه ۸۰۰ میلیون دلاری پژوهش و توسعه به حرکت درمی‌آورند.

یک مدیر می‌تواند نوآوری را رواج دهد

سه مجموعه از متغیرها وجود دارند که می‌توانند نوآوری را ایجاد کنند. آنها به ساختار سازمانی، فرهنگ، و توانایی منابع انسانی مربوط می‌شوند.

متغیرهای ساختاری: بر اساس پژوهش‌های گسترده، با توجه به متغیرهای ساختاری می‌توانیم سه گزاره را بیان کنیم. اول اینکهساختارهای ارگانیکی اثری مثبت بر نوآوری دارند. دوم اینکه دسترسی آسان به منابع فراوان، عامل کلیدی نوآوری است. در نهایت، ارتباط بین واحدها با تسریع در کنش متقابل خطوط سازمانی به شکستن سدهای احتمالی در برابر نوآوری مدد می‌رساند.

متغیرهای فرهنگی

سازمان‌های نوآور، فرهنگی مشابه دارند. آنها تجربه کردن را تشویق می‌کنند. آنها هم به موفقیت‌ها و هم به شکست‌ها پاداش می‌دهند. آنها از اشتباهات تجربه کسب می‌کنند. برای نمونه، در شرکت سونی، کارکنان به خاطر اجرا و نمایش دادن محصولات جدید در محل بازار تشویق می‌شوند و پاداش می‌گیرند. بر خلاف دیگر سازمان‌ها سونی «تولیدات بسیاری را به بازار می‌فرستد و می‌داند که همه آنها موفق نخواهند بود»، از این رو، فرهنگ آنها روحیه مخاطره‌آمیز را در آنها رواج می‌دهد.

هفت ویژگی فرهنگ نوآور

۱٫ پذیرش ابهام. تأکید بیش از اندازه روی عینیت و دقت باعث محدود شدن نوآوری می‌شود.

۲٫ شکیبایی در امور غیرعملی. افرادی که پاسخ‌های غیر عملی حتی احمقانه به سؤالات «چه می‌شود اگر …» می‌دهند، به هیچ وجه سرکوب نمی‌شوند. آنچه که در اول غیرعملی به نظر می‌رسد به راه‌حل‌های خلاق رهنمون می‌شود.

۳٫ کنترل‌های بیرونی کم. آئین‌نامه‌ها، مقررات، خط‌مشی‌ها و کنترل‌های مشابه در حداقل نگهداشته می‌شوند.

۴٫ بردباری در مخاطره. کارکنان تشویق می‌شوند که بدون ترس از احتمال شکست، تجربه کسب کنند. با اشتباهات به مثابه فرصت‌های یادگیری برخورد می‌شود.

۵٫ شکیبایی در برخوردها. تنوع اندیشه‌ها تشویق می‌گردد. هماهنگی و توافق بین افراد یا واحدها شواهدی مبنی بر عملکرد بالا فرض نمی‌شود.

۶٫ تأکید بر نتایج تا بر وسایل. اهداف روشن می‌شوند و افراد تشویق می‌شوند که مسیرهای متناوب را در راستای اهداف مدنظر قرار دهند. تأکید بر نتایج نشان می‌دهد که باید پاسخ صحیح متعددی به هر سؤال وجود داشته باشد.

۷٫ تأکید بر نظام باز. سازمان از نزدیک محیط را کنترل می‌کند و سریعاً به تغییرات آن طور که اتفاق می‌افتد، پاسخ می‌دهد.

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *