تعارض

تعارض

تعارض

تعارض چیست؟

 

 تعارض یکی از جنبه های غیر قابل اجتناب زندگی مدرن است. شواهد ومدارک بسیاری نشان داده اند که ما اغلب در مدیریت وکنترل تعارضات و همچنین ابراز واکنش مؤثر نسبت به پدیده ی تغییر باشکست مواجه می شویم. میزان بالای طلاق، نمونه های ناامید کننده ای از سوء استفاده های جنسی و فیزیکی از کودکان، شکست های پرهزینه حاصل از مخاطرات بین المللی و جنگ های خونین نژادی ما را متقاعد می نماید که توانایی های لازم را جهت سازگاری در مواجهه با تعارضات پیچیده ی میان فردی، سازمانی و جهانی نداریم. دن تی جاسولد از دانشگاه سیمون فریسرکانادا چنین بیان می کند که” تغییرموجب پیدایش تعارض شده و تعارض تغییر را به وجود می آورد”(کریتزوکینیکی ،۱۳۸۷) .

    تعریف تعارض : “conflict “

    در فرهنگ لغت فارسی تعارض به معنی متعرض و مزاحم یکدیگر شدن است یا با هم اختلاف داشتن. به طور کلی تعارض زمانی رخ می‏دهد که در یک وضعیت اجتماعی بر سر مسائل اساسی عدم توافق وجود دارد و یا ضدیت‏های احساسی باعث ایجاد اصطکاک بین افراد شود(جهاندیده کاظم پور،۱۳۸۴).

به عقیده استیفن رابینز کوتاه ‏ترین تعریف از تعارض، عدم توافق بین دو یا چند گروه است. وی تعارض را فرایندی می‏داند که شخص الف در آن به طور عمدی می‏کوشد تا به گونه ای بازدارنده سبب ناکامی شخص ب در رسیدن به علایق و اهدافش شود(رابینز،۱۳۸۸).

«مولینز» تعارض را اینگونه تعریف می کند : رفتار عمدی و آگاهانه که به منظور جلوگیری و ممانعت از تحقق اهداف سایر افراد صورت می گیرد (مولینز،۱۹۹۰،ص۴۹۵ به نقل از دکتر فانی،ماهنامه تدبیر۱۳۸۴).
«لوزیر» تعارض را عدم توافق بین دو یا چند گروه تعریف می کند (پرداختچی،۱۳۷۹،ص۸ به نقل از دکتر فانی،ماهنامه تدبیر۱۳۸۴).

    انواع تعارض:

    تعارض به دو نوع بنیادی و عاطفی تقسیم می شود .

۱٫ تعارض بنیادی؛ تعارضی است که غالباً به شکل عدم توافق اساسی بر سر اهداف کار و وسائل لازم برای انجام آنها رخ می‏دهد موقعی که افراد همه روزه با یکدیگر کار می‏کنند، این یک امر عادی است که دیدگاه‏های متفاوتی راجع به برخی از مسائل اساسی محیط کار به وجود آید. معمولاً افراد بر سر مسائلی از قبیل اهداف سازمانی و گروهی، تخصیص منابع، توزیع پاداش‏ها، خط مشی‏ها و روش‏های کار و تعیین وظایف با هم به توافق نمی رسند.

۲٫ تعارض عاطفی؛ مربوط به مشکلات میان اشخاص است و از احساساتی مانند عصبانیت، عدم اطمینان، نفرت و ترس و نارضایتی و مواردی از این قبیل سرچشمه می‏گیرد. این تعارض تحت عنوان برخورد شخصیت‏ها معروف است. تعارض‏های عاطفی انرژی افراد را از بین می‏برد و آنها را از اولویت‏های مهم کاری منحرف می‏سازد. ناراحت ‏کننده ترین تعارض برای افراد تعارض در روابط مافوق- زیر دست می باشد(رضائیان،۱۳۸۲).

 

تقسیم بندی تعارضات سازمانی :                                                                                          

نوعی از تقسیم بندی های تعارض بر اساس طرف های تعارض در سازمان می باشد که بر این اساس۷ نوع تعارض وجود دارد که عبارتند از :

درون‌ فردی‌، میان‌ فردی‌، درون‌ گروهی‌، میان‌گروهی‌، درون‌ سازمانی، میان سازمانی و میان فرهنگی.

۱ تعارض‌ درون‌ فردی‌: این‌ نوع‌ تعارض‌ دردرون‌ فرد اتفاق‌ می‌افتد و زمانی‌ رخ‌ می‌دهد که‌ فرد در جهت‌ رسیدن‌ به‌ اهداف‌ به‌ مانعی‌ برخورد کند. نوع‌ دیگر تعارض‌ درون‌ فردی‌ تعارض‌ در هدف ‌است‌ که‌ به‌ سه‌ صورت‌ است‌:

الف‌) تعارض‌ خواست‌ – خواست‌؛ فرد تلاش‌ می‌کند از بین‌ دو هدف‌ مطلوب‌ یکی‌ را انتخاب‌ کند، به‌ عنوان‌ مثال‌ انتخاب‌ بین‌ دو شغل‌ در دو سازمان‌ معتبر.

ب‌) تعارض‌ اجتناب‌-اجتناب‌؛ فرد تلاش‌می‌کند از بین‌ دو گزینه‌ یا بیشتر که‌ دارای‌ پیامدهای‌منفی‌ یکسان‌ هستند یکی‌ را انتخاب‌ کند. مانند فردی‌ که‌ برای‌ رهایی‌ از بیکاری‌ باید از بین‌ دو شغلی‌ که‌ مطلوب‌ نیستند یکی‌ را انتخاب‌ کند.

ج‌) تعارض‌ خواست‌ – اجتناب‌؛ فرد باید در مورد انجام‌ دادن‌ کاری‌ تصمیم‌ بگیرد که‌ هم‌جنبه‌های‌ مثبت‌ و هم‌ جنبه‌های‌ منفی‌ دارد، مانند قبول‌ پیشنهاد یک‌ کار خوب‌ در یک‌ موقعیت‌ بد(وودمن‌ و دیگران‌، ۱۹۹۵،به نقل از رضائیان۱۳۸۲).

۲٫  تعارض‌ میان‌ فردی: بین‌ دو یا چند فرد رخ‌می‌دهد که‌ دارای‌ ارزشها، آرزوها، سبکهای‌ارتباطی‌ و دیدگاههای‌ متفاوت‌ هستند. از جمله‌نشانه‌های‌ تعارضات‌ بین‌ افراد، صحبت‌ نکردن‌ همکاران‌ با یکدیگر و اعتنا نکردن‌ به‌ یکدیگر، بدگویی‌ یکدیگر، رد کردن‌ و آگاهانه‌ به‌ تضعیف‌یکدیگر پرداختن‌ است‌.

۳٫ تعارض‌ درون‌ گروهی‌: شامل‌ برخورد بین‌برخی‌ یا تمام‌ اعضای‌ گروه‌ است‌ که‌ غالباً بر فرایند و اثربخشی‌ گروه‌ تأثیر دارند.

۴٫  تعارض‌ میان‌ گروهی‌: از آنجا که‌ گروهها میل‌دارند خود را برتر از گروههای‌ دیگر بدانند این‌ امر موجب‌ تعارض‌ می‌شود.

۵٫ تعارض‌ درون‌ سازمانی‌: تعارض در سازمان ها رایج است.

۶٫ تعارض میان سازمانی: تعارضی را که میان دو یا چند سازمان رخ می دهد را تعارض میان سازمانی گویند. تعارض میان سازمانی به عنوان رقابت میان سازمان هایی که در یک بازار فعالیت می کنند تلقی می شود.

۷٫ تعارض میان فرهنگی: تعارض میان فرهنگی، بالقوه، به دلیل مفروضات متفاوت درباره ی چگونه اندیشیدن و عمل کردن هم ناگهانی و هم عظیم است. موفقیت یا شکست مبادله های میان فرهنگی، اغلب به اجتناب یا به حداقل رساندن تعارض واقعی یا ادراک شده بستگی دارد (رضائیان ۱۳۸۲،صص۴۴-۴۷ ).

*روند شکل گیری تعارض {فرآیند تعارض} :

     روند تعارض را می توان دارای چهار مرحله دانست:  

·         مرحله اول: پیش زمینه های تعارض(مخالفت های بالقوه)

     اولین مرحله در روند تعارض، وجود فرصت هایی برای ظهور تعارض است. به طور کلی وجود یکی از سه شرط زیر برای ظهور تعارض لازم است.

 

الف) ارتباطات :

تحقیقات نشان می دهد که مشکلات بیانی، مبادله ناکافی اطلاعات و بگو مگو های موجود در کانال ارتباط هر یک به تنهایی سدی در برابر ارتباط بوده و شرایط بالقوه ای برای تعارض را تشکیل می دهند. همچنین ارتباط بیش از حد کم و یا زیاد امکان ایجاد تعارض را بالا می برد. در نتیجه، افزایش ارتباط تا حد معینی امکان پذیر است و با تجاوز از آن مرز ارتباط بیش از حد صورت می گیرد که نتیجه اش افزایش امکان ایجاد مخالفت است.

ب) ساختار:

در این مبحث واژه ی ساختار در برگیرنده ی متغیر هایی چون اندازه یا بزرگی گروه، تخصصی بودن کارهایی که به اعضای گروه محول می شود مرز مسئولیت ها و وظایف سازگاری هدف عضو با گروه شیوه یا سبک رهبری  و…می باشد. نتیجه ی تحقیقات نشان می دهد هر قدر گروهی بزرگ تر بوده و فعالیت هایش نیز تخصصی تر باشد احتمال تعارض در آن بیشتر است و هر جا که اعضای گروه جوان تر و امکان ورود عضو جدید از امکان اخراج عضوی کم تر باشد و مراقبت سفت و سخت به صورت مستمر بر فعالیت اعضای گروه باشد، امکان بالقوه تعارض در بالاترین سطح قرار دارد. همچنین محققان دریافته اند که داشتن مقام و تعارض با هم نسبت عکس دارند. و هر چه قدر که حدومرز مسئولیت ها و وظایف مبهم تر باشد احتمال بروز تعارض بیشتر خواهد شد.

ج) متغیر های شخصی :  

متغیرهای  شخصی، نظام های ارزشی فردی اشخاص و صفات ویژه شخصیتی آنها که باعث به وجود آمدن تفاوت های فردی می گردد را شامل می شود همه می دانیم احتمال ایجاد تعارض برای برخی از شخصیت های به خصوص، بسیار بیشتر است. مثلاً آنها که اقتدار طلب هستند یا افرادی که دمدمی مزاج می باشند.  اینکه فردی خیال می کند که باید ماهی ۳ میلیون ریال درآمد داشته باشد اما کارفرمایش معتقد است که او لایق درآمدی کم تر از آن است و یا اینکه فردی معتقد است این کتاب برای مطالعه مفید و جالب است و شخصی دیگر معتقد به بی ارزش بودن آن کتاب  است، همه و همه جزء قضاوت های ارزشی بوده ودر این راستا  اختلافات موجود در نظام های ارزشی خود منابعی مهم در ایجاد تعارض است.

·         مرحله دوم: شناخت تعارض

     اگر شرایط ذکر شده در مرحله اول ایجاد ناکامی کند، امکان مخالفت به صورت عملی درخواهد آمد و این زمانی صورت می گیرد که یکی یا دو طرف از طرفین تعارض صدمه ببینند و یا از آن مطلع شوند و البته اطلاع از تعارض به این معنا نیست که درگیر شده ایم. احتمال دارد شما از اینکه خود و همکارتان با هم توافق ندارید آگاه باشید. با این وجود چه بسا که این امر برای شما ایجاد تنش و اضطراب نکرده است. زمانی انسان از نظر عاطفی درگیر می شود و طرفین دچار اضطراب و سرخوردگی و خصومت می شوند که این ناهماهنگی به طور کامل احساس شود.

·         مرحله سوم: تعارض آشکار(رفتار)

      به محض آنکه تعارض آشکار گردید، طرفین درگیر روش هایی برای مقابله با آن به وجود خواهند آورد. در سطح پایین چنین رفتار آشکاری را می توان در رفتار دانشجویی  که دستش را در کلاس بالا می برد و نکته ای را می پرسد که استاد توضیح داده است، مشاهده کرد و در سطح بالا نیز شورش ها، اعتصابات و جنگ ها روش های مقابله به مثل هستند.

·         مرحله چهار: پیامد های تعارض (ره آوردها)

      تأثیر متقابل رفتار تعارض آمیز پیامدهایی در بر دارد. ممکن است این پیامدها به پیشرفت عملکرد گروهی انجامیده و یا برعکس مانع پیشرفت عملکرد گروهی شوند که آن را به ترتیب نتایج سازنده ) تعارض کارکردی (و نتایج ویرانگر (تعارض غیر کارکردی )می نامیم.

نتایج سازنده (functional outcomes)تعارض کارکردی

      تصور وضعیتی که تعارض آشکار بتواند کارکردی باشد دشوار است. ولی چه بسیار است مواردی که موجب بهبود عملکرد گروهی می شود. تعارض زمانی سازنده است که کیفیت تصمیم گیری را افزایش دهد، خلاقیت فردی را تحریک نماید، کنجکاوی را تشویق کرده و وسیله ای فراهم سازد که به کمک آن بتوان مسائل را بازگو و تنش را از بین برد. تعارض با اجازه دادن به رعایت همه نکات در تصمیم گیری موجب افزایش کیفیت تصمیم گیری می شود. تعارض به گروه اجازه نمی دهد که به گونه ای انفعالی به تصمیم گیری های که چه بسا بر مفروضات سست و دقت و تأمل ناکافی استوار است، بپردازد. تعارض با وضع موجود به مبارزه برخاسته و از این رو آفرینش نظریات جدید را قوت می بخشد. تعارض بررسی مجدد فعالیت و اهداف گروه را بهبود بخشیده و امکان پاسخگویی گروه را در امر تغییر افزایش می دهد.

نتایج ویرانگر(dysfunctional outcomes)تعارض غیر کارکردی

      عواقب منفی تعارض بر عملکرد گروه و یا سازمان بسیار شناخته شده است. می توان به صورت خلاصه شده گفت مخالفت مهار نشده ایجاد نارضایتی می کند و سبب می شود دلبستگی های مشترک از بین رفته و در نتیجه گروه از هم بگسلد. از جمله نتایج نامطلوب تعارض غیر کارکردی در گروه کند کردن ارتباط و کاهش همبستگی گروهی، کم ارزش شدن اهداف گروه و در مقابل در اولویت قرار دادن نزاع میان اعضاء است. هر قدر کار تصمیم گیری گروهی خلاق تر و بدون برنامه ریزی باشد، احتمال سازنده بودن تعارض داخلی بیشتر است. گروه هایی که در رویارویی با مشکلات نیاز به شیوه های تازه دارند از گروه هایی که فعالیت شان برنامه ریزی شده است، از تعارض کارکردی بیشتری سود می برند(رابینز،۱۳۸۸).

راهبردهای‌ مدیریت‌ تعارض‌:

در هنگام‌ مواجهه‌ با تعارض‌ اولین‌ و مهمترین‌اقدام‌ تجزیه‌ و تحلیل‌ تعارض‌ است‌، پس‌ از تجزیه‌ و تحلیل‌ تعارض‌ باید به‌ حل‌آن‌ پرداخت‌. بدین‌ منظور روش های‌ مختلفی‌ وجوددارد که‌ برخی‌ از آنها عبارت‌ند از:

۱٫ مذاکره‌: (negotiation)

       مذاکره یا چانه زدن فرآیندی است که در آن دو گروه یا دو طرف کالا یا خدماتی را مبادله می کنند و هریک می کوشد تا منافع خود را تأمین کند(رابینز، ۱۳۸۸). مذاکره، فرآیند تصمیم گیری متقابل است شامل گروه های وابسته به هم و با امتیازاتی متفاوت (کریتز وکینیکی ۱۳۸۴،ص ۴۴).

فرآیند مذاکره :

الگوی ساده ای برای فرآیند مذاکره ارئه شده است، با توجه به این الگو فرآین مذاکره از ۵ مرحله تشکیل شده است : که در شکل زیر نشان داده شده است :

 مسائلی که در فرآیند مذاکره مطرح است :

۱- یک سونگری ها در تصمیم : همه ی ما تجربه هایی در زمینه ی مذاکره و چانه زدن داریم و شاهد آن بوده ایم که به نتایج مورد نظر نرسیده ایم چرا؟ ما معمولاً نمی توانیم فرصت هایی که در مذاکره پیش می آید را ببینیم .۷ عامل زیر در یک سونگری ما در تصمیم گیری دخیل است :

اصرار ورزیدن ولجاجت در تعهد / مجموع برد و باخت / پای بندی به موضوع نخستین و اصرار ورزیدن / تعیین چارچوب / وجود اطلاعات / پشیمانی بعد از قرارداد و اعتماد بیش از حد

۲- ویژگی های شخصیتی در مذاکره : اگر ویژگی های شخصیتی طرف مذاکره کننده در دست باشد آیا می توان نوع برخورد وی را پیش بینی کرد غالباً افراد وسوسه می شوند تا به چنین پرسشی پاسخ مثبت بدهند. برای مثال اگر کسی بسیار ریسک پذیر باشد در مذاکره نباید به او تخفیف داد ولی برای چنین ادعایی هیچ سند و مدرکی در دست نیست. تحقیقات و بررسی هایی که بر روی ویژگی های شخصیتی و فرآیند مذاکره انجام شده، نتوانسته مشخص کند که آیا این ویژگی ها می تواند بر فرآیند مذاکره یا نتیجه ی آن به صورت مستقیم اثر بگذارد. دانستن این موضوع از اهمیت زیادی برخوردار است و بدان معنی است که باید بر روی موضوع مورد بحث توجه نمود و نباید به ویژگی های طرف مقابل اکتفا کرد.

۳- تفاوت های فرهنگی در مذاکره : با وجود اینکه شخصیت فردی و شیوه ی مذاکره نمی توانند در رابطه بین مذاکره و نتیجه ی حاصل از آن اثر بگذارند ولی چنین به نظر می رسد زمینه های فرهنگی در این امر نقش مؤثری ایفا می کنند. شیوه ی مذاکره با توجه به فرهنگ های مختلف فرق می کند. مثلاً مردم آمریکا در مذاکرات همواره بر واقعیت ها تأکید می کرده اند و طرفدار منطق بوده اند ولی روس ها بحث ومذاکره ها ی خود را به صورت آرمان گرایانه ابراز می داشتند (رابینز ۱۳۸۸).

۴- میانجیگری‌:یکی دیگر از راهبرد های مدیریت تعرض فرآیند میانجیگری است. در این‌ روش‌، شخص‌ ثالث‌ بی‌طرف‌ به‌ عنوان‌ میانجی‌ سعی‌ می‌کند که‌ به‌طرفین‌ در یافتن‌ راه‌حلی‌ برای‌ حل‌ مشکلات‌ کمک‌ کند.

۵- داوری‌: اگر در فرایند میانجیگری‌ طرفین‌قادر نباشند که‌ از طریق‌ میانجیگری‌ به‌ راه‌ حلی‌برسند، آنگاه‌ میانجی‌ گری‌ تبدیل‌ به‌ داوری ‌می‌شود و فرایند میانجیگری‌ به‌ داوری‌ تغییر می‌یابد و این‌ شخص‌ ثالث‌ بی‌طرف‌ است‌ که‌ راه‌حل‌ ارایه‌ می‌دهد.

از آنجا که‌ معمولاً برای‌ طرفین‌ تعارض‌، حل‌تعارض‌ از طریق‌ میانجیگری‌ قابل‌ قبول تر و ارجح ‌است‌ تا از طریق‌ داوری‌. از این‌رو کسی‌ که‌می‌خواهد نقش‌ داوری‌ را ایفا کند باید به‌ صورت‌تدریجی‌ و آهسته‌ از میانجیگری‌ به‌ طرف‌ داوری‌حرکت‌ کند. بخصوص‌ وقتی‌ که‌ طرفین‌ بخواهند کار با یکدیگر را ادامه‌ بدهند.

نکته‌ دیگر اینکه‌ باید از تلاش‌ برای‌ اتخاذ تصمیمی‌ که‌ باعث‌ شادی‌ هر دو طرف‌ شود پرهیز کرد زیرا این‌ امر به‌ سادگی‌ امکان‌ ندارد بلکه‌ به‌ جای‌ آن‌ باید سعی‌ بر آن‌ داشت‌ که‌، بی‌طرف‌ بود و عادلانه‌ راه‌ حلی‌ برای‌ حل‌تعارض‌ ارایه‌ داد(رضائیان ۱۳۸۲).

**آنچه که می توان نتیجه گرفت:

         تعارض‌ امری‌ اجتناب ناپذیر در زندگی‌ فردی‌ و سازمانی‌ امروز است‌ که‌ به‌ شکل های‌ مختلف‌ درون‌فردی‌، بین‌ فردی‌، درون‌ گروهی‌، بین‌ گروهی‌، درون‌ سازمانی، بین سازمانی و میان فرهنگی‌ ظهور می‌کند.

        برعکس‌ تصور منفی‌ که‌ در زمینه‌ تعارض ‌وجود دارد، تعارض‌ ضرورتاً امری‌ منفی‌ نیست ‌بلکه‌ حد متوسطی‌ از آن‌ می‌تواند موجب‌ بالا بردن‌ سطح‌ عملکرد شود. آنچه‌ در زمینه‌ تعارض‌ اهمیت‌دارد، نحوه‌ رویارویی‌ و مواجهه‌ با آن‌ است‌ علاوه‌ بر این‌ در حل ‌تعارض‌، ابتدا باید به‌ تجزیه‌ و تحلیل‌ آن‌ پرداخت‌سپس‌ از فنون‌ مختلف‌ که‌ در این‌ زمینه‌ وجود دارداز قبیل‌ مذاکره‌، میانجیگری‌ و داوری‌ و مانند آن‌ برای‌ حل‌ تعارض‌ استفاده‌ کرد.

منابع:

 ۱- جهاندیده کاظم پور،مهرداد :تعارض سازمانی : روزنامه ی همشهری :۱۳۸۴

۲- رابیز ،استیفن :رفتارسازمانی (رفتار گروهی ):جلددوم :ترجمه ی دکتر علی پارسائیان وسید محمد اعرابی : تهران : دفتر پژوهش های فرهنگی ،چاپ سوم ۱۳۸۰

۳- رابینز،استیفن :مبانی رفتار سازمانی ،ترجمه ی دکتر علی پارسائیان وسید محمد اعرابی : تهران : دفتر پژوهش های فرهنگی ،چاپ بیست و سوم ۱۳۸۸

۴- رضائیان ،علی : مدیریت تعارض ومذاکره (مدیریت رفتارسازمانی پیشرفته )،وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی ،۱۳۸۲

۵- فانی ،علی اصغر :تعارض سازمانی ،ماهنامه ی علمی- آموزشی تدبیر شماره ی ۱۶۳ ،سال شانزدهم ،آذر ۱۳۸۴

۶- کریتز، رابرت و آنجلو کینیکی :مدیریت رفتارسازمانی ، ترجمه ی دکتر علی اکبرفرهنگی و دکتر حسین صفرزاده ،انتشارات پیام پویا،۱۳۸۴

۷-  میرکمالی ،سید محمد :مدیریت تعارض،مجله ی دانش مدیریت ،شماره ی ۱۹، ۱۳۷۱

۸- هال ،ریچارد اچ:سازمان (ساختار،فرآیند وره آورد ها )، ترجمه ی دکتر علی پارسائیان و دکتر سید محمد اعرابی ،تهران کدفتر پژوهش های فرهنگی ،۱۳۷۶

۹- وتن ،دیوید .ای و کیم .اس کمرون ۱۹۴۶،مدیریت تعارض :ترجمه  دکتر سید مهدی الوانی وحسن دانایی فرد، انتشارات موسسه ی تحقیقات و آموزش مدیریت ،۱۳۸۰

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *